Marian Otamendi, CEO de World Football Summit: "La guerra del fútbol se acabaría con menos testosterona y más mujeres directivas”

Sentar en la misma mesa a entidades como LaLiga, organizaciones como las federaciones, junto a representantes de los clubes o los jugadores es un reto que nadie creía posible cuando a Marian Otamendi (Pamplona, 1972) se le ocurrió presentar a la industria más poderosa del deporte el World Football Summit. Un punto de encuentro sectorial nacido en 2016 que ha unido debate y acuerdo en una misma esfera que dibuja el futuro del fútbol en Madrid, Rabat, Riad, Sevilla, Hong Kong, Monterrey o Bilbao. Se unirá Ciudad de México en 2026, en la antesala al Mundial del que será una de de sus sedes.

Licenciada en Historia Contemporánea por la Universidad Complutense de Madrid, con un Máster en Edición por la West London University y un Executive MBA por el IE y experiencia en más de 15 países, tuvo que ser una mujer llegada de fuera del ecosistema futbolístico la que prendiera la mecha de un foro que ha servido de think tank para retos como el reparto audiovisual, la capitalización del fútbol femenino o el valor de los estadios en la nueva economía deportiva. Un espacio inexistente que ahora capitaliza los grandes temas de un sector en continua reinvención que desde el modelo de negocio al juego en sí mismo.

Pregunta. ¿Cómo surge la idea de hacer el World Football Summit? Un encuentro sectorial iniciado 2016 que no existía en una industria que aspira a tener un mercado de 70.000 millones en 2030.

Respuesta. En Nexus, que es la empresa propietaria de World Football Summit, nos dedicábamos -y nos seguimos dedicando- a la organización de encuentros empresariales, a atender delegaciones comerciales que venían a España. Íbamos a muchas ferias internacionales, tanto en España como fuera, y detectamos que no había nada que congregara los intereses de la industria del fútbol.

La verdad es que lo detectamos un poco por casualidad porque, precisamente, haciendo un evento con motivo de la visita a España del ministro de Comercio de Indonesia -nosotros también hacíamos la producción del evento- nos dijeron que había que meter en cartelería a LaLiga. Esto era el año 2014. Y nosotros dijimos: “¿LaLiga?”. Fue una carambola. Luego descubrimos que ese año LaLiga empezaba su proceso de internacionalización, que Indonesia era un país estratégico. Identificamos la necesidad. Hicimos un anteproyecto, salimos al mercado a ver qué pensaban los stakeholders y, cosa rarísima, cuando haces una cata de mercado, todo el mundo dijo que sí, que esto era necesario. Nos lanzamos a la piscina y así hicimos la primera edición en Madrid en el año 2016.

Nosotros éramos 'outsiders' de la industria. Contrariamente a lo que la gente piensa, fue una ventaja. Primero, porque si hubiéramos estado más familiarizados con la 'guerra del fútbol', probablemente no habríamos tenido el coraje de entrar. Nuestro objetivo siempre ha sido unir y representar a toda la industria

Marian Otamendi

— CEO de World Football Summit

P. ¿Qué relación tiene Marian Otamendi con el fútbol?

R. Pues la verdad es que no tenía ninguna relación con el fútbol. Nosotros éramos outsiders de la industria. Contrariamente a lo que la gente piensa, fue una ventaja. Primero, porque si hubiéramos estado más familiarizados con la 'guerra del fútbol', probablemente no habríamos tenido el coraje de entrar. Nuestro objetivo siempre ha sido unir y representar a toda la industria.

Al principio recibimos negativas de actores a colaborar con otros, pero siempre reafirmamos nuestra independencia y carácter de punto de encuentro. Teníamos claro que teníamos que hacer un evento que diera voz a todo el mundo. No teníamos ideas preconcebidas. Planteamos World Football Summit como cualquier otro encuentro empresarial: identificación de stakeholders, convocatoria, metodología… y yo creo que eso es lo que hizo que fuera un éxito.

P. ¿Cómo se ha ido construyendo el actual plan de eventos del World Football Summit? En 2026, los congresos llegan a México como antesala del Mundial, Madrid cumplirá el 10º aniversario en septiembre con el estreno del GP de España en Madrid de fondo, se ampliará el impacto en Arabia Saudí...

R.Desde el primer año que nacimos tuvimos claro que nuestro evento tenía que ser muy internacional. De hecho, antes incluso de haber hecho la primera edición, fuimos nombrados Proyecto Marca España por Carlos Espinosa de los Monteros. Yo siempre digo que, desgraciadamente, hay pocos visionarios en España y él es uno de ellos. Que apostara por un encuentro que todavía no había nacido, organizado por una empresa desconocida, mostró mucho arrojo. Él viajaba mucho con Casa Real y con el Ministerio de Exteriores y veía cómo el fútbol abría muchas puertas, y decía que teníamos que utilizarlo para vender productos y servicios en el extranjero.

Nosotros tuvimos claro que no lo hacíamos únicamente para el mercado español, sino también para el internacional. Desde la primera edición en Madrid conseguimos atraer audiencia internacional y vimos que, para seguir creciendo, teníamos que hacer eventos fuera. Hay muchos países posibles, pero siempre necesitamos un socio potente en esos mercados, y eso es lo que acaba decidiendo. Hoy tenemos eventos consolidados en Madrid, México y Arabia Saudí, y experiencias como Rabat. Ese mapa refleja bastante bien cómo entendemos los centros de influencia del fútbol actual.

P. ¿Cómo crea 'Marca España' el fútbol?

R. Sin ninguna duda. El fútbol español es una herramienta potentísima de creación de Marca España. Viajamos mucho por África, Asia o América y, allá donde vas, los clubes te ponen inmediatamente en el mapa. Además, no es solo una cuestión de éxitos deportivos. España es referente en formación y gestión deportiva. Muchísimos jóvenes vienen a formarse aquí en másteres especializados, muchos de ellos desarrollados junto a clubes. Y luego está la exportación de talento técnico y directivo. España es un caso de éxito y está muy bien posicionada.

China fue un intento fallido, donde se invirtió muchísimo dinero sin una planificación adecuada. Y ahora el foco está en Arabia Saudí, una liga todavía incipiente, pero con un 'roadmap' mucho mejor definido y una visión a largo plazo

Marian Otamendi

— CEO de World Football Summit

P. ¿Cómo es el actual mapa multipolar del fútbol? A tenor de las experiencias que han ido recabando durante estos años.

R. Europa sigue siendo el gran eje del fútbol mundial por tradición, historia y estructura. Latinoamérica continúa siendo la principal cantera de talento, aunque la mayoría de esos jugadores acaban desarrollando su carrera en ligas europeas. Estados Unidos vive ahora un claro momento de crecimiento, con una estrategia más sólida y sostenida en el tiempo. China fue un intento fallido, donde se invirtió muchísimo dinero sin una planificación adecuada. Y ahora el foco está en Arabia Saudí, una liga todavía incipiente, pero con un roadmap mucho mejor definido y una visión a largo plazo.

P. Precisamente, Riad ha acogido el último World Football Summit celebrado hasta la fecha. Un país que viene de acoger una nueva edición de la Supercopa de España. ¿Se ha normalizado como uno de los ejes de la industria deportiva pese a las críticas de 'sportswashing' que se manifestaron en un principio?

R. No diría que se está normalizando, más bien se está consolidando. Nosotros acabamos de estar allí con el World Football Summit y hemos visto de primera mano que la apuesta que están haciendo es seria y de largo plazo. Va mucho más allá de los fichajes estrella que acaparan titulares. Están invirtiendo en infraestructura, en formación, en competiciones locales, en toda la cadena de valor del fútbol. Es una realidad que Arabia Saudí se está convirtiendo en un polo de fuerza dentro de la industria global del fútbol, y eso abre oportunidades tanto para ellos como para nosotros. Ellos buscan aprender de organizaciones con trayectoria y experiencia, y el fútbol español tiene la posibilidad de acceder a mercados en crecimiento y recursos que pueden beneficiar al deporte aquí.

Entiendo que existen preocupaciones legítimas, y es importante que esas conversaciones continúen. Pero también creo que debemos analizar el contexto completo. En el caso de la Supercopa, por ejemplo, los recursos que genera sostienen toda la estructura del fútbol español, no solo a los equipos participantes. Y el fútbol femenino, que enfrenta retos importantes de monetización y visibilidad, está de momento desaprovechando esta oportunidad de generar recursos que le harían muchísima falta. Lo importante es que las decisiones se tomen con toda la información disponible, considerando tanto los beneficios como las preocupaciones, y que se apliquen los mismos criterios tanto para el fútbol masculino como para el femenino.

Entiendo que existen preocupaciones legítimas, y es importante que esas conversaciones continúen. Pero también creo que debemos analizar el contexto completo. En el caso de la Supercopa, por ejemplo, los recursos que genera sostienen toda la estructura del fútbol español, no solo a los equipos participantes

Marian Otamendi

— CEO de World Foobtall Summit

P. ¿Cree Marian Otamendi que LaLiga acabará celebrando un partido fuera de sus fronteras? Sea en Miami o en otra ubicación.

R. Creo que sí y creo que es bueno. La internacionalización de LaLiga pasa por jugar partidos fuera. No estamos inventando la rueda, es algo que llevan años haciendo la NFL y la NBA, y a la que recientemente se han sumado la Premier y la Serie A. Pero hay que ser transparentes: explicar en base a qué se eligen los equipos y qué se llevan. Aganzo, presidente de AFE, fue muy claro el día que se suspendió el partido: no estaba en contra, reclamaba su derecho a la información. Eso es un ejemplo de mala gestión del proceso, no del concepto.

P. Ya que antes citaba uno de los retos del fútbol femenino como es la capitalización, ¿qué tiene que pasar con esta modalidad para consolidarse como industria?

R. Tiene que ser un modelo de negocio sostenible. Todavía no lo es. Hay problemas de horarios, de gestión, de ingresos y de prioridades. No puede ser que una final femenina, como la de la pasada Women's Nations League, tenga que adelantarse porque se contraprograma con un partido masculino, el Barça - Atlético. Y los clubes se lo tienen que creer. Hay muchos clubes en los que el fútbol femenino es claramente secundario, y así es imposible consolidarlo. Y tiene que aumentar la cuota de pantalla que los medios le dedicáis.

El fútbol femenino tiene que ser un modelo de negocio sostenible. Todavía no lo es. Hay problemas de horarios, de gestión, de ingresos y de prioridades. No puede ser que una final femenina, como la de la pasada Women's Nations League, tenga que adelantarse porque se contraprograma con un partido masculino, el Barça - Atlético.

Marian Otamendi

— CEO de World Football Summit

P. Cada vez cobran más importancia los estadios como generadores de ingresos.

R. Totalmente. No solo porque los estadios inteligentes te permiten interactuar mejor con el fan, conocerlo y monetizarlo, sino porque diversifican ingresos. Ya no se utilizan cada 15 días, están vivos 365 días al año. Eso reduce la dependencia de los resultados deportivos. Los campos son infraestructuras en las que hay que invertir porque retornan esa inversión. El club que no lo haga se va a quedar atrás.

P. ¿Hacia dónde caminan los patrocinios del fútbol? En los últimos tiempos hemos visto cómo se ha apostado por lógicas geográficas muy dispares, que van desde lo hiperlocal a lo global.

R. Se observa un doble movimiento. Las grandes marcas siguen apostando por lo global, pero cada vez trabajan más activaciones específicas y patrocinios a la carta. El patrocinio clásico ha perdido valor. Ahora lo importante es cómo activas a los fans, cómo segmentas audiencias, qué valor aportas y cómo monetizas esa relación. Ya no se trata solo de visibilidad, sino de estrategia y datos.

P. Además de ese cambio de propiedad e inversión, ¿han detectado en WFS que también esté en cuestión el propio modelo de juego? Por ejemplo, los 90 minutos que dura un partido.

R. Existe un debate abierto. Las nuevas generaciones consumen el fútbol de otra manera: multipantalla, menos atención continua. Eso es una realidad. Pero no creo que el producto esté agotado. Los estadios siguen llenándose y el fútbol mantiene una enorme capacidad de atracción. Cualquier cambio debe hacerse protegiendo la meritocracia y el fútbol base, que son elementos esenciales.

P. Ya que cita la forma de consumo, ¿cómo ve el actual modelo audiovisual del fútbol?

R. Estamos en un momento de transformación profunda. Por un lado, los hábitos de consumo de las nuevas generaciones han cambiado radicalmente, consumen menos contenido en directo y prefieren formatos a la carta, bajo demanda. Por otro lado, estamos viendo la paulatina entrada de las grandes plataformas globales de streaming, que tienen capacidad para operar a escala mundial y podrían cambiar por completo el paradigma si evolucionamos hacia modelos de contratos globales.

Ahora mismo estamos en plena fase de transición, y eso ha traído una fragmentación muy notable. Y en este escenario, el que se está llevando la peor parte es el aficionado. Antes podías ir a cualquier bar y ver fútbol; hoy necesitas suscribirte a varias plataformas distintas para poder seguir una competición completa. Eso no es positivo para nadie—ni para el consumidor ni, a largo plazo, para la propia industria. Quizá tengamos que evolucionar hacia modelos más accesibles, con más usuarios pagando menos, como ya ocurre en otras industrias con sistemas mixtos. Pero lo importante es encontrar un equilibrio que funcione tanto para los derechos como para los aficionados, porque sin ellos no hay industria.

Quizá tengamos que evolucionar hacia modelos más accesibles, con más usuarios pagando menos, como ya ocurre en otras industrias con sistemas mixtos. Pero lo importante es encontrar un equilibrio que funcione tanto para los derechos como para los aficionados, porque sin ellos no hay industria

Marian Otamendi

— CEO de World Football Summit

P. ¿Cuáles serán entonces los temas clave de la industria del fútbol para 2026?

R. La inteligencia artificial, sin duda. Va a tener un impacto enorme en toda la industria del fútbol, como lo está teniendo ya en todas las áreas de la sociedad. Pero creo que el mayor impacto puede darse—y de hecho ya se está dando—en la capacidad que ofrece para personalizar los contenidos y las experiencias que se ofrecen a los aficionados. Esto es esencial, porque la gran asignatura pendiente del fútbol es monetizar a todos esos millones de seguidores que tienen los clubes.

Cuando ves que un club como el Real Madrid es una de las marcas más reconocidas del mundo y factura más de 1.100 millones de euros, te das cuenta de todo lo que aún queda por monetizar. Se habla mucho del "Bernabéu infinito", de la butaca digital, de convertir seguidores globales en ingresos reales. Y ahí es donde la IA puede marcar la diferencia, permitiendo ofrecer experiencias personalizadas a escala.

Pero hay otra consecuencia muy positiva que ya estamos viendo: las automatizaciones están permitiendo a clubes pequeños competir con presupuestos mucho mayores. Ben Harburg, dueño del Cádiz, explicó en el World Football Summit cómo el club está aventajando a equipos más grandes en la atracción de talento precisamente por haber sido pionero en la aplicación de IA. También hay muchísimo desarrollo en scouting, análisis de rendimiento y producción audiovisual automatizada. La IA está democratizando capacidades que antes solo estaban al alcance de los grandes clubes.

P. Uno de los mensajes más difundidos en el World Football Summit es que el fútbol sea para todos. ¿Cómo se logra materializar esta universalidad?

R. La discapacidad es la gran ausente. Se cumple la normativa mínima, pero no se va mucho más allá. Hablar de fútbol para todos implica pensar en accesibilidad real: no solo sillas de ruedas, sino salas sensoriales para personas con autismo, audiodescripción para personas invidentes y también empleabilidad. Con el aumento de la esperanza de vida, cada vez más personas tendrán algún tipo de discapacidad y tienen derecho a disfrutar del fútbol en el campo.

P. Para finalizar, si el World Football Summit ha conseguido superar las continuas tensiones estructurales del fútbol. ¿Es posible la paz en el sector?

R. Yo creo que sí, la paz es siempre posible (y deseable). Se podría acelerar claramente con la entrada de más mujeres en la dirección. No me imagino guerras como las que hemos visto entre grandes dirigentes si fueran dos presidentas. No porque seamos santas, sino porque hay menos ego. Este exceso de testosterona no es positivo. El fútbol es una industria interdependiente: nadie puede mandar en la casa del otro. La entrada de mujeres facilitaría el diálogo y los consensos.

El fútbol es industria, y no hay nada malo en decirlo, pero debe mantener la esencia. Jugadores y aficionados son los dos protagonistas imprescindibles; todo lo demás es secundario. Lo que necesita el fútbol es más profesionalización en todos los ámbitos, menos endogamia y mejores gestores que entiendan el negocio, la estrategia y hacia dónde hay que ir. Esa es una de las grandes asignaturas pendientes.